Niegdyś tzw. miękkie umiejętności u polskich menedżerów rozwijały głównie duże zachodnie korporacje – firmy, których zwierzchnicy byli świadomi, że rozwój tego typu kwalifikacji jest niezbędny do osiągnięcia celu i poprawy jakości pracy. Obecnie robią to w takim samym stopniu duże koncerny, jak małe firmy rodzinne. Coraz częściej brakuje też specjalistów i ich właśnie zwierzchnicy chcą przekonać, jak bardzo potrzebni są w firmach. Wysyłając swoich menedżerów na szkolenia, szefowie przekonują ich, że są doceniani, ale także wysyłają komunikat, iż oczekują od nich ciągłego doskonalenia. Często chcą się też sami nauczyć, jak zatrzymać dobrego pracownika, jak pomóc mu rozwiązywać bieżące problemy, z którymi sobie nie radzi, a w perspektywie – jak oszczędzić mu frustracji.
– Szkolą się prezesi, dyrektorzy, kierownicy, specjaliści odpowiedzialni za jeden konkretny pion usług czy produkcji – mówi Andrzej Domagała, trener w krakowskiej firmie Strategie Personalne. – Podczas kursów uczę ludzi nie tylko, jak mogą się stać wydajniejszymi i mniej zestresowanymi menedżerami. Przekazuję im także praktyczną wiedzę o tym, jak rozpoznać własne i cudze emocje, które rzutują na kontakty z poszczególnymi członkami zespołu, i jak sobie radzić z tymi uczuciami.
Dobry menedżer zauważa, gdy ktoś nie ma chęci do pracy, kiedy nie jest przekonany do tego, co robi. Potrafi zmotywować grupę do pracy, wprowadzić w niej relacje partnerskie. Nie znaczy to, że kierownik zespołu musi być „równym chłopem”. – On po prostu musi być asertywny, potrafić mówić ludziom rzeczy przyjemne i nieprzyjemne – ale nie niegrzecznie. Powinien się kierować zasadą: twardo wobec problemu (a więc dokładnie go definiujemy i szukamy rozwiązania), miękko wobec ludzi (nie zrażamy nikogo, nie szykanujemy). Tego właśnie najciężej nauczyć pracowników, bo wymaga to zmiany ich przyzwyczajeń, sposobu myślenia, empatii – twierdzi Domagała.
Gdzie szkolić te i inne miękkie umiejętności? Kiedy szkolenie będzie najbardziej efektywne? Skuteczne szkolenie to na pewno takie, na którym nie ma szefa. Jego obecność wpływa bowiem onieśmielająco albo zniechęcająco na pracowników, którzy boją się cenzury, nie są szczerzy. Nie mówią tego, co myślą, ale to, co zaakceptuje zwierzchnik.
Wiele szkoleń odbywa się w siedzibie firmy. – To błąd, bo pracownicy zamiast w przerwie skorzystać z chwili relaksu, zjeść obiad, zajmują się sprawami służbowymi. Dlatego najlepiej szkolenie organizować w miejscu neutralnym. Nie powinno trwać dłużej niż jeden – trzy dni, przez siedem godzin dziennie z przerwą obiadową. Najlepiej jeśli grupą 8 –12-osobową zajmuje się dwóch trenerów – podkreśla Domagała.
