Jeszcze niedawno kompetencje miękkie bywały traktowane jak dodatek do „prawdziwych” kwalifikacji: bonus, coś z obszaru kultury organizacyjnej lub HR. Dziś coraz częściej słychać od pracodawców prowokacyjną tezę, że sama nazwa jest myląca. – „Miękkie” brzmi jak opcjonalne, tymczasem w erze automatyzacji są to kompetencje sterujące, przekrojowe, power skills albo wręcz rdzeniowe na 2030 rok. To one decydują, czy organizacja potrafi pracować szybciej i mądrzej, czy tylko szybciej się myli – mówi Iwona Szmitkowska, doradczyni zarządu Pracodawców RP ds. rynku pracy i przewodnicząca Platformy Rynku Pracy.

AI przyspiesza, ale nie domyka pracy

Eksperci wskazują, że rozwój automatyzacji i narzędzi opartych na sztucznej inteligencji paradoksalnie wzmacnia znaczenie kompetencji miękkich. AI przyspiesza wykonanie zadań, usuwa rutynę, generuje treści i rekomendacje, ale – jak podkreśla Szmitkowska – nie domyka pracy.

– Człowiek zostaje z tym, co najtrudniejsze: uzgadnianiem priorytetów, rozumieniem kontekstu, podejmowaniem decyzji pod presją, budowaniem zaufania i rozstrzyganiem dylematów na styku interesów i wartości. AI potrafi generować treści, rekomendacje i wnioski, ale ktoś musi umieć odróżnić prawdę od pozoru, sens od hałasu, korelację od przyczyny. To wymaga krytycznego myślenia, dojrzałości i odwagi powiedzenia stop. W praktyce AI podnosi tempo, a tempo podnosi koszt błędu komunikacyjnego. Dlatego rośnie znaczenie komunikacji, odpowiedzialności, pracy zespołowej, uczenia się i etyki decyzji – mówi ekspertka z Pracodawców RP.

Podobne wnioski płyną z badań Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów. Dane z raportu „Rok Przywództwa 2026” są jednoznaczne: dla 51 proc. liderów przy wdrażaniu AI kluczowe jest zachowanie ludzkiej perspektywy, ważniejsze nawet niż rozwój kompetencji cyfrowych.

– Dostrzegamy tu konkretne ryzyko biznesowe, które nazywamy cichą erozją kompetencji. Pracownicy, mając problem, zamiast pytać doświadczonych kolegów, coraz częściej pytają algorytmy. Ten mechanizm zrywa naturalny transfer wiedzy między starszymi a młodszymi specjalistami. Bez interwencji menedżera wyposażonego w kompetencje miękkie związane z efektywną komunikacją, motywowaniem czy budowaniem relacji technologia atomizuje zespoły i zabija kulturę organizacyjną – mówi Patryk Wardziński, dyrektor zarządzający GFKM.

Deficyty, które kosztują

Zdaniem specjalistów pracodawcy coraz wyraźniej widzą deficyt kompetencji miękkich i to nie w deklaracjach, lecz w wynikach. – Najczęściej brakuje komunikacji i umiejętności dawania informacji zwrotnej, współpracy między działami, samodzielności i odpowiedzialności, krytycznego myślenia, zarządzania uwagą oraz odporności psychicznej i regulacji emocji. Konsekwencje to: opóźnione projekty, więcej błędów i poprawek, konflikty w zespołach, spadek jakości obsługi klienta, rosnąca rotacja i wypalenie zawodowe. Coraz więcej firm dochodzi do wniosku, że bez tych kompetencji nie da się skutecznie wdrożyć AI, bo adopcja technologii jest przede wszystkim problemem zachowań i kultury pracy, a nie samego narzędzia – zauważa Iwona Szmitkowska. GFKM opisuje to zjawisko jako „paradoks feedbacku”. – Choć 96 proc. liderów deklaruje, że otrzymuje informacje zwrotne od zespołu, to zaledwie 16 proc. dostaje je regularnie. Mamy więc do czynienia z iluzją dialogu, a organizacje tracą zdolność szybkiej korekty kursu i zamiast zarządzać zmianą, zaczyna jedynie reagować na kryzysy – dodaje Patryk Wardziński.

Według eksperta problem pogłębia brak psychologicznego bezpieczeństwa. – W świecie VUCA i BANI, gdzie niepewność stała się normą, strach przed błędem zabija innowacyjność i adaptacyjność – kompetencje, które najbardziej odróżniają ludzi od algorytmów. 46 proc. liderów nie potrafi określić kierunku zmian na 2026 rok, a liderzy i zespoły boją się popełniać błędy. Nasze dane wskazują, że 35 proc. menedżerów rzadko obserwuje odważne postawy w swoich firmach. A brak przyzwolenia na błąd sprawia, że pracownicy usztywniają się i wybierają bezpieczne, znane schematy zamiast innowacji. Taka postawa jest groźna, ponieważ to adaptacyjność i radzenie sobie z niepewnością są kluczowymi kompetencjami, które budują przewagę ludzi nad algorytmami. Gdy strach zabija kreatywność, zespoły stają się jedynie odtwórcze. W efekcie organizacja, która nie buduje odporności psychicznej i kultury otwartości, nie jest w stanie adaptować się do zmian – mówi Wardziński.

Kompetencje przekrojowe jako „polisa na życie”

Jeszcze kilka lat temu o znaczeniu kompetencji miękkich mówiło się głównie w kontekście menedżerów. Dziś ten podział traci sens. – Kluczowe są wszędzie tam, gdzie praca dzieje się na styku, np. klienta i firmy, człowieka i technologii, działu i działu. Najlepszy specjalista techniczny bez umiejętności współpracy i komunikowania decyzji staje się wąskim gardłem projektu. W pracy operacyjnej brak uważności i komunikacji oznacza błędy jakościowe i ryzyko dla bezpieczeństwa. U liderów skala konsekwencji jest po prostu większa – zauważa Szmitkowska.

Wardziński idzie dalej, nazywając kompetencje miękkie „polisą na życie” specjalistów. – W dobie automatyzacji, która przejmuje zadania rutynowe (czy to manualne, czy poznawcze), to właśnie umiejętności społeczne i emocjonalne stają się tym, co chroni naszą wartość na rynku pracy. OECD opisuje je jako umiejętności społeczne i emocjonalne oraz kompetencje transferowalne. W 2026 roku nie wystarczy być świetnym inżynierem czy analitykiem. Trzeba umieć negocjować, tłumaczyć złożoność i empatycznie komunikować wnioski. Dlatego waga kompetencji miękkich nie zależy już od branży, ale od tego, jak bardzo nasza praca wymaga radzenia sobie z niejednoznacznością. Tam, gdzie kończy się schemat i instrukcja, a zaczyna negocjacja, ocena ryzyka czy zarządzanie emocjami, tam kompetencje miękkie stają się twardym wymogiem. Niezależnie od branży czy stanowiska, jeśli praca wymaga wyjścia poza procedurę, to właśnie empatia, adaptacyjność i komunikacja decydują o wyniku. Bez nich, w zderzeniu z trudnym problemem, nawet najlepiej wykwalifikowany technicznie zespół staje się bezradny – mówi.

Awans to sprint, rynek to maraton

Pracodawcy coraz wyżej cenią krytyczne myślenie, zdolność uczenia się i oduczania, adaptacyjność, skuteczną komunikację – także w modelu hybrydowym – oraz odporność psychiczną i dojrzałość cyfrową, rozumianą jako odpowiedzialna praca z AI i danymi. Jak podkreśla Iwona Szmitkowska, w rozmowach z firmami coraz częściej pojawia się także potrzeba sensu i sprawczości, które realnie wpływają na decyzje o pozostaniu w organizacji. – Ludzie nie odchodzą z firm wyłącznie po podwyżkę. Odchodzą, kiedy nie widzą sensu i nie czują sprawczości. Kompetencje przekrojowe są dziś także o tym, jak budować sens pracy w świecie przyspieszenia – mówi Iwona Szmitkowska.

Z badań GFKM wynika, że w krótkim horyzoncie kluczowe są umiejętności podejmowania decyzji w warunkach niepewności i priorytetyzacji zadań, bo to one przekładają się na operacyjną efektywność. Jednocześnie organizacje zaczynają myśleć długofalowo – rośnie znaczenie zarządzania energią zespołów i budowania odporności, bez których trudno utrzymać innowacyjność. W dłuższej perspektywie, jak zauważa Patryk Wardziński, decydująca staje się kompetencja „learning to learn”, czyli zdolność szybkiego porzucania nieaktualnych schematów i ciągłej adaptacji. – Wiedza techniczna dezaktualizuje się dziś błyskawicznie. Pewne umiejętności cyfrowe stają się przestarzałe w zaledwie kilka lat. Dlatego wygrają ci, którzy potrafią najszybciej porzucić stare przyzwyczajenia i nauczyć się nowych sposobów działania. To właśnie ta zdolność do ciągłej adaptacji jest jedyną gwarancją utrzymania się na rynku – mówi Wardziński.

Eksperci są zgodni, że inne kompetencje decydują o awansie, a inne o długoterminowym utrzymaniu się na rynku pracy. – Awans dostają ci, którzy potrafią „dowozić” wynik tu i teraz, brać odpowiedzialność i prowadzić innych. Stabilność zawodową mają natomiast ci, którzy potrafią dźwigać zmianę: uczyć się, adaptować, współpracować z technologią i funkcjonować w różnorodnych zespołach. Można świetnie „dowozić” tematy w starym modelu i wypaść z rynku, jeśli zabraknie pokory, by nauczyć się nowych reguł gry. Awansujemy dzięki skuteczności, ale na rynku zostajemy dzięki elastyczności – podkreśla Wardziński.

Od jednorazowych warsztatów do realnej zmiany

Eksperci wskazują, które formy rozwoju kompetencji miękkich warto brać pod uwagę. – Jednorazowe warsztaty bez wdrożenia są najmniej skuteczne. Działają natomiast programy oparte na realnych przypadkach z firmy, treningu rozmów, mentoringu i coachingu, z jasno określonymi miernikami zachowań oraz odpowiedzialnością menedżera liniowego za utrwalenie zmiany – mówi ekspertka Pracodawców RP. GFKM zwraca uwagę na znaczenie modelowania – pracownicy uczą się standardów nie z prezentacji, lecz przez obserwację liderów.

– Jeśli szef buduje kulturę feedbacku i bezpieczeństwa, zespół przejmuje te postawy. Na rynku z kolei warto wybierać krótkie, precyzyjne formy szkoleniowe. Firmy rezygnują z ogólnych wykładów na rzecz warsztatów, które rozwiązują konkretny problem. W obecnym tempie pracy nie ma czasu na rozbudowaną teorię – liczą się narzędzia, które można wdrożyć natychmiast po wyjściu z sali – dodaje Wardziński.

Kompetencje przekrojowe jako fundament nowoczesnego kształcenia

W twardych czasach rośnie też oczekiwanie wobec uczelni wyższych. Zdaniem Pracodawców RP kompetencji przekrojowych nie powinno się uczyć jako osobnego przedmiotu, lecz wbudowywać je w metodę kształcenia: poprzez projekty zespołowe, debatę, prezentacje, pracę na danych, krytyczne pisanie i etykę korzystania z AI. Kluczowe staje się doradztwo kariery i uczenie metakompetencji – jak się uczyć, jak pracować w zespole, jak zarządzać uwagą.

Podobnie widzą to przedstawiciele środowiska akademickiego. Uniwersytety rozwijają m.in. interdyscyplinarne programy edukacyjne, zajęcia dodatkowe w ramach projektów, mentoring i tutoring, kładąc nacisk na uczenie się przez całe życie. Uniwersytet Jagielloński rozwija ofertę dydaktyczną, w tym nowe programy odpowiadające na potrzeby rynku pracy, m.in. w obszarach sztucznej inteligencji, zrównoważonego rozwoju i zaawansowanych nauk ścisłych. – Kształcenie ma charakter interdyscyplinarny i praktyczny, co sprzyja rozwijaniu kompetencji przekrojowych, takich jak komunikacja, współpraca zespołowa, adaptacyjność oraz krytyczne myślenie – mówi Anna Kubica-Majka z Biura Karier Uniwersytetu Jagiellońskiego. Biuro Karier – Centrum Wsparcia Dydaktyki UJ oferuje szkolenia, doradztwo oraz mentoring, umożliwiające rozwój kompetencji miękkich i lepsze przygotowanie do wejścia na rynek pracy. – Istotnym elementem edukacji na UJ jest wspieranie postawy uczenia się przez całe życie poprzez interaktywne formy nauczania, projekty rozwojowe, praktyki, wymiany studenckie oraz aktywność w inicjatywach naukowych i społecznych – dodaje.

Mimo dynamicznego rozwoju automatyzacji i sztucznej inteligencji kompetencje miękkie pozostają jednym z kluczowych czynników decydujących o pozycji absolwentów na rynku pracy, ponieważ – jak podkreśla Dominika Buczkowska, kierownik Akademickiego Biura Karier Uniwersytetu Wrocławskiego – technologie „nie zastępują kreatywności, empatii ani umiejętności radzenia sobie w sytuacjach bez jasnych instrukcji”. Znaczenie tych umiejętności nie ogranicza się już do kierunków humanistycznych i społecznych, lecz wyraźnie rośnie także na studiach technicznych i ścisłych, gdzie – jak zauważa Buczkowska – „inżynier potrafiący skutecznie komunikować się z klientem czy zespołem ma realną przewagę zawodową”. Do kluczowych kompetencji przyszłości środowisko akademickie zalicza dziś nie tylko komunikację interpersonalną, ale również krytyczną i odpowiedzialną ocenę wyników generowanych przez sztuczną inteligencję, łączącą wiedzę analityczną z refleksją etyczną. – Najlepsze efekty w ich rozwijaniu przynoszą formy oparte na doświadczeniu, takie jak projekty zespołowe, warsztaty, mentoring czy interdyscyplinarne inicjatywy, które uczelnie coraz częściej włączają do swojej oferty kształcenia – wskazuje Dominika Buczkowska. ©℗

Agnieszka Usiarczyk